Collaboration, échanges sociaux… Mais que peut-faire le management ?

Je voudrais poursuivre la discussion entamée la semaine passée au sujet de l'"innovation collaborative" pour à la fois mieux caractériser les échanges sociaux dont j'ai parlé (pierre angulaire de la collaboration) et comprendre ce que pourrait/devrait faire le management.

Je vais de nouveau m'appuyer sur l'analyse développée par Norbert Alter pour caractériser l'échange social. Pour prendre au sérieux les sentiments de fierté, de sympathie ou de gratitude associés aux échanges, il faut, dit-il, mobiliser la théorie du don (élaboré par Marcel Mauss).

Un échange est ainsi le produit de trois actes :

• « donner », c’est-à-dire prendre l’initiative dans l’échange. Il s’agit d’un acte volontaire (donc non obligatoire, qui ne peut être prescrit). Il peut s’agir de transmettre des « informations », des « données », directement liées à une tâche, mais le plus souvent ce sont des choses « inutiles » : blagues, récits d’expériences, réputations, projets de carrière, jugements sur la politique de la firme, dénigrement des dirigeants, éléments de sa vie privée, etc. Ces flâneries ont pour but, de manière consciente ou inconsciente, de créer un groupe d’entraide.

• « recevoir », c’est-à-dire manifester explicitement la reconnaissance de la valeur du geste du donateur. Ces manifestations inscrivent la relation dans la durée et la confiance (Alter, 2009, p.29).

• « rendre », c’est-à-dire donner à son tour. Ce peut être une information, un service, un soutien, une alliance stratégique, un partage d’émotions…

Ce qui essentiel c’est qu’on est jamais quitte. Il se crée donc toujours une « dette », or c’est précisément cette dette qui est le fondement du lien ainsi noué. Le but n’est pas de troquer des biens ou des services, mais bien de créer des liens. Contrairement aux contrats modernes où tout est précisément indiqué, ce qui est échangé c’est à la fois bien, des politesses, des symboles, des rites, etc. On coopère parce qu’on a un problème à traiter, mais on choisit de coopérer avec telle personne parce qu’on a envie d’échanger avec elle.

Pourquoi est-ce important ?

Parce que les entreprises ont toujours tendance à ne se focaliser que sur les procédures, les outils, les « process ». Or la coordination des activités n’est possible que lorsque les opérateurs acceptent de coopérer pour leur donner du sens. La logique du don est ainsi ce qui donne vie (et sens) à la coordination. « La collaboration ne s’explique en effet ni par l’intérêt économique, ni par la contrainte des procédures, ni par les normes de métier. Elle repose largement, au bout du compte, sur la seule volonté de donner : on donne aux autres parce que donner permet d’échanger et donc d’exister en entreprise ».

Il me faut immédiatement dissiper des éventuels malentendus (qu’on retrouve me semble-t-il souvent quand on parle d’innovation collaboration, ou de « management 2.0 ») :

1/ les échanges sociaux sont structurellement inégaux. Tout le monde n’a pas la même capacité, la même légitimité ni le même espace pour agir :

• Certains disposent d’innombrables ressources qui leur permettent d’échanger largement ; d’autres, à l’inverse, ont peu à donner et donc on leur donne peu

• cette activité d’échange est le plus souvent clandestine pour ceux qui sont en bas de la pyramide organisationnelle, alors qu’elle est publique (temps de réunion, repas…) pour ceux qui sont en haut

• Les individus échangent avec ceux qui disposent d’un capital social de valeur plus ou moins équivalente

2/ la collaboration n’empêche ni la concurrence ni les rapports de force.

• « Les échanges sociaux ne produisent aucune sorte de « communauté fusionnelle et égalitaire » (Ibid., p.54). Il y a toujours en second plan la structure formelle de la division du travail, avec ses relations de domination.

• « La concurrence permet donc de préserver un lien social coopératif sans pour autant empêcher les acteurs d’en tirer un avantage individuel. Elle suppose de savoir donner, recevoir et rendre, de manière à la fois altruiste et égoïste » (Ibid., p.61)

• Il y a donc finalement une « hybridation des actions ». Celles-ci contiennent à la fois la volonté de faire lien et le désir de tirer parti de ce lien (Ibid., p.79). Inutile donc d’opposer, comme on le fait très souvent, intérêt personnel et « bien commun » ; c’est toute l’ambivalence des échanges sociaux que de mêler différents registres…

Mais alors, que peut faire le management ?

Disons tout d’abord que l’entreprise est souvent bien consciente qu’elle ne peut pas se passer de ces échanges sociaux. Elle sait, plus ou moins confusément, que la collaboration passe par la confiance et que la confiance ne peut se réduire à des dispositifs formels ni être impulsée artificiellement.

Mais simultanément l’entreprise ne peut pour autant accepter que cette logique du don, de l’échange, régisse les relations professionnelles. Car ce type de fonctionnement s’oppose à l’idée même de rationalisation et d’évaluation du travail. Le gros problème pour le management est qu’il est très difficile, sinon impossible, d’évaluer précisément la « valeur » de ces échanges, et donc le « retour sur investissement ». Norbert Alter fait une analogie avec les ordinateurs en reprenant la citation de Robert Solow (prix Nobel d’économie en 1987) : « Vous pouvez voir l’ère informatique partout, sauf dans les statistiques de la productivité ».

En réalité, les entreprises sont confrontées à une perte de contrôle car le système économique pousse au mouvement sans fin. On ne peut plus parler de « changement » d’une étape stabilisée à une autre étape stabilisé, mais d’un mouvement infini, ce qu’Alter appelle une « dynamique sans aboutissement ». D’où des problèmes de « dyschronie » (p.84), des conflits de temporalité, parce que tout change dans l’organisation, mais selon des rythmes et des critères variables. La complexité et la volatilité des tâches et des mécanismes de coordination ne peuvent donc plus être identifiés et contenus par des procédures comme du temps de Taylor. Il en résulte une position fondamentalement ambigüe : l’entreprise rationalise plus, contrôle plus, simultanément mais simultanément elle doit faire davantage appel à l’intelligence (à l’autonomie, à l’initiative) individuelle et collective pour gérer ses gérer des situations de plus en plus inattendues et instables...

Résultat : l’entreprise (les dirigeants comme les salariés eux-mêmes d’ailleurs) entre dans une chasse au « gaspillage » : les pauses-café deviennent plus rares, on discute moins des dernières vacances, le déjeuner se fait devant son ordinateur, il n’y a plus de pots organisés, etc. Et quand échanges il y a, c’est dans le cadre d’espaces et d’outils (2.0 ?) de plus en plus formalisés. Si bien que l’entreprise ne sait ni tolérer, ni a fortiori reconnaître et valoriser les échanges sociaux non encadrés.

Prenons l’exemple de la fête. Celle-ci est une occasion de s’associer pour célébrer l’instance supérieure qui permet l’existence de la vie collective. C’est un moyen de communication extra-ordinaire. « On y échange selon des registres qui bouleversent l’ordre établi et qui réduisent les conventions à ce qu’elles sont : des décisions discutables » (Alter, 2009, p.145). Je restitue ici quelques témoignages éclairants.

« On n’a plus le droit de consommer d’alcool sur le site, ni pendant la cantine ni autrement. Donc plus rien, plus d’apéro, plus de vin. […] On fait toujours le ‘‘grand repas’’, mais c’est moins festif… La direction est très précise là-dessus, ça ne rigole pas du tout […]. De toute façon, on peut se saouler avant de venir. Alors, il faudra faire un contrôle à l’entrée… ça se fait aux US… Il y a vingt ans en arrière, on faisait la fête pendant la nuit, toute la nuit… On arrivait le matin dans l’atelier, pas frais. L’agent de maîtrise ou l’ancien nous disait d’aller dormir quelques heures dans un coin. C’était pas risqué, ça régulait en interne. On connaissait ceux qui avaient un penchant pour la bouteille, ils étaient identifiés… S’il y avait un débordement, on intervenait mais de manière officieuse. On ne mettait pas les gens en danger, on avait l’amour de notre métier. Les gens étaient responsables, mais selon d’autres méthodes […] Maintenant la culture a évolué. On n’arrose plus rien dans l’atelier : nouveaux-nés, retraites, promotions… On est dans la routine. Aujourd’hui, on est sur du fonctionnement, de la routine. Ca participe au fait d’avoir moins envie d’arroser et de commémorer les choses. On continue à se réunir, mais c’est plus triste, je ne sais pas pourquoi » (technicien, 40 ans ; cité par Alter, 2009, p.168-169).

« Le ‘‘grand repas’’, c’était pas que la fête, c’était aussi un moyen de parler boulot, de faire le point sur les installations en parlant de la famille, de politique, de tout ça […]. L’échange est moins riche aujourd’hui, on a moins envie de parler, il y a moins de plaisir… Le problème, c’est que les gens se parlent moins, disent moins de trucs, alors on a plus d’incidents, on fait plus d’erreurs. On ne peut pas tout écrire, tout tracer […]. Certaines choses se savent, mais on ne peut pas les écrire » (Ibid., p.170).

« Donc il y avait une espèce d’attitude par rapport au travail, comment dire… , à la fois de collectif, d’utilité, de cœur à l’ouvrage et en même temps de ne pas se prendre au sérieux et de réussir à éviter de se crisper… C’est un peu l’âge d’or quand même, cette époque là… C’était vraiment un bon équilibre à la fois d’investissement et de distance […]. Le truc le plus emblématique, c’est quand une personne est partie du service. Les autres lui ont fait une chanson pour son départ et du coup c’est devenu une tradition pour tous les pots de départ. […] Dans ces chansons, il y avait, comment dire… des choses sympathiques et des mises en boite à la fois de l’organisation et de la personne […]. Il y avait une espèce d’esprit critique collectif qui était tout le temps en alerte » (ingénieure, 35 ans ; cité par Alter, 2009, p.145-146)

On aurait tort de n’y voir qu’une forme de nostalgie pour « l’ancien monde ». Ces témoignages montrent bien que le management lutte aussi bien contre la manifestation collective des émotions (match de foot, fête, pots de départ) que contre l’expression de la capacité critique. « Il lutte, fondamentalement, contre l’inattendu et l’excès » (Ibid., p.170). D’où la contractualisation permanente des rapports sociaux (qui s’oppose fondamentalement à l’endettement mutuel qui est par définition toujours imprécis). Cela explique d’ailleurs aussi le développement de séminaires de type « intelligence émotionnelle » : « faute de pouvoir disposer de suffisamment d’espace, de temps et de liberté pour exprimer ses émotions en situation concrète, on apprend in vitro à les mettre en pratique et à les comprendre » (Ibid., p.172)…

Comment faire alors ? Pour Alter, les entreprises ne devraient pas tant « mobiliser les salariés » que tirer parti de leur volonté de donner. Il leur faut passer d'une logique de l'amont (1) (rationalisation et standardisation) à une logique de l'aval qui non seulement tolère mais reconnaît et valorise ces échanges sociaux.

Le management par l’aval consiste à gérer à partir de l’expérience, des pratiques existantes. « Dans ce cadre, le management finit par accepter le don et les pratiques d’échange social. Il sait tolérer des arrangements, l’existence de réseaux et même la transgression des procédures dans la mesure où ces actions permettent de bien travailler et d’être plus efficace qu’en respectant à la lettre les règles d’organisation » (Ibid., p.151)

La première démarche consiste à reprendre les étapes de l’échange social : donner, recevoir, rendre.

• comment les managers peuvent-ils « recevoir » des dons, c’est-à-dire acter le fait qu’un don a été effectué et que ce don a une valeur ?

• comment les managers peuvent-ils « rendre » ou faire en sorte que d’autres collaborateurs puissent rendre ?

• comment créer des temps et des espaces (et une liberté) d’échanges pour tous les salariés sans pour autant les forcer à collaborer ?

Voilà une nouvelle grille de lecture qui permet à la fois de mesurer l’impact des démarches collaboratives en entreprise, et d’améliorer les dispositifs existants.

RW

(1) "Management par l’amont" : décisions à partir de principes étroitement rationalisateurs (procédures, contrôle, dispositifs, outils). Cette approche refuse le don car on ne peut estimer sa « valeur », celle-ci ne contribuant pas à atteindre un objectif bien défini (en amont) (volonté de standardisation et de rationalisation). « Il est infiniment plus commode et légitime de cadrer une mission dans un comité de pilotage, un groupe de travail, bref une structure, même provisoire, qui permet de voir et de dire que les gens s’emploient de manière cohérente à traiter un problème » (Alter, 2009, p.153).

Source Photo : http://audiencedevelopment.wordpress.com/2009/09/14/audience-development-collaboration-for-the-arts/