L’« innovation collaborative » n’est pas qu’une affaire de gestion des connaissances

J’ai participé mercredi dernier à une intéressante discussion sur un plateau de WebTV organisé par Techtoc.tv. Intéressante parce que différentes perspectives ont été présentées, et peut-être surtout parce que ça a montré tout le chemin qui reste à parcourir pour cerner cette notion et les enjeux qu’elle soulève.

Dans ce post je ne vais pas faire un compte rendu de nos débats, qui seront visibles sur le site de Techtoc.tv d’ici quelques semaines, mais plutôt développer plus en détail les arguments que je n’ai pu qu’esquisser dans le court lapse de temps de l’émission (où nous étions 6 intervenants).

Ma thèse est la suivante :

• « on » (les « experts », les consultants, les praticiens) est parvenu ces dernières années à sortir de la logique techniciste qui consistait à croire que l’élaboration et l’implémentation d’outils allait suffire à transformer les organisations et pratiques de travail. On a compris que ce qui importe vraiment ce sont les usages, c’est-à-dire la façon dont les individus se saisissent (s’approprient) de ces outils. Un premier pas crucial a donc été franchi, on va dans le bon sens.

• mais il reste un second pas, non moins fondamental et sans doute beaucoup plus compliqué, à franchir : ne pas limiter la « collaboration » à la circulation d’informations, de connaissances ou de savoirs. Car ce qui se joue dans la collaboration est plus bien vaste et bien plus essentiel : ce sont des échanges sociaux. Collaborer c’est initier ou maintenir un échange social dans le but de trouver des solutions à ses problèmes.

Je me réfère ici aux excellents travaux de Norbert Alter (en particulier son dernier livre Donner et prendre. La coopération en entreprise, Paris, La Découverte, 2009). Les relations de travail ne peuvent se définir uniquement sur le plan :

• cognitif (l’autre constituerait seulement un moyen d’échanger des idées et des connaissances)

• stratégique (l’autre serait seulement un allié ou un adversaire avec lequel il faut compter)

• ou encore fonctionnel (l’autre représenterait un élément du dispositif par rapport auquel il faut définir son propre comportement)

Il y a aussi (et peut-être surtout) des sentiments, des émotions, des sympathies et des antipathies, des haines et des fidélités, des trahisons… Il est donc vain et contreproductif de vouloir dissocier l’affectif du cognitif, l’éthique du technique ou le social de l’économique.

Norbert Alter identifie ainsi 4 « registres » de l’échange qui créé du lien social en raison de l’endettement mutuel (tu m’as aidé donc je te suis redevable ; lorsque je te rendrai un service, jamais strictement équivalent à celui que j’ai reçu, le sentiment de dette changera de côté, et ainsi de suite. Je reviendrai plus longuement dans un autre post sur ce fondement de l’échange : donner, recevoir, rendre).

Collaborer, c’est travailler avec des personnes et pas seulement avec des fonctions ou des acteurs. S une entreprise souhaite favoriser la collaboration (et donc l’innovation), elle doit donc favoriser l’échange social en prenant en compte tous ces registres.

Lors de l’émission j’ai évoqué un exemple concret (présenté par Norbert Alter, p.155-156 de son livre) :

• Dans une entreprise de vente d’usines clés en main, les ingénieurs de terrain ont pris l’habitude, depuis une vingtaine d’années, d’échanger des informations selon la logique d’un fonctionnement autonome, en réseau de collègues.

• des méthodes, des procédures, des outils existent déjà bien évidemment

• mais chaque installation pose des problèmes singuliers (qualité du sol, risques écologiques, rendement de l’installation, accords avec les sous-traitants, avec les pouvoirs publics, etc.). D’où des aménagements locaux chaque fois bien particuliers.

• le management est au courant de ses pratiques ; il sait qu’il ne peut tout définir à l’avance pour toutes les situations rencontrées. Il accepte donc que les experts de terrain passent une partie de leur temps à échanger (de façon informelle, du temps a priori « non productif ») pour traiter ces différentes incertitudes.

• Mais il aimerait pouvoir standardiser progressivement les pratiques de ces experts. Il veut intégrer dans un savoir commun l’ensemble des connaissances particulières.

• Il met alors en place un dispositif de Knowledge Management : standardisation des procédés d’échange d’infos pour optimiser le stockage, le classement et la transmission des infos. Par ailleurs il récompense financièrement les personnes qui jouent le jeu.

« Le management décide de mieux faire circuler les connaissances, qu’il considère comme interchangeables, équivalents dans l’investissement qu’elles représentent » (Alter, 2009, p.157). Mais il adopte alors un point de vue exclusivement technique…

Le résultat est finalement moyennement convaincant. Car les ingénieurs n’introduisent dans la banque de données que certains savoirs : des savoirs en quelque sorte « décontextualisés » de la relation d’échange.

Tous les autres savoirs, les plus précieux, ne circulent pas à travers ce dispositif. Car les pratiques efficaces sont souvent clandestines, donc réduites à l’informel (le nom des personnes à contacter localement pour tel ou tel problème ; les compétences spécifiques mais cachées de tel ou tel ; la connaissance d’acteurs locaux pas toujours recommandables ; etc.). « Toutes ces informations ne circulent que selon la logique informelle parce qu’elles supposent la confiance, le partage d’émotions et la capacité à garder le secret » (Ibid., p.156).

Ce qui est essentiel dans l’échange s’effectue le plus souvent au-delà, voire parfois contre, l’organisation formelle (process, dispositif, incitations). De la même façon l’innovation se fait le plus souvent par « contournement » des  espaces formalisés. L’enjeu pour le management est dès lors de ne pas réduire la collaboration à sa dimension technique, instrumentale.

Un autre exemple concret mentionné par Alter : si passer une heure par-ci par là pour aider un jeune à se former est inscrit dans les procédures, le prendre « sérieusement en main » pour lui indiquer toutes les ficelles du métier appartient au registre du don (p.43). L’investissement affectif et émotionnel qui s’y associe excède les usages prévus.

Comment tirer parti (ie stimuler et reconnaître) cette richesse relationnelle ? Une entreprise peut-elle stimuler /favoriser la collaboration par des procédures formelles, standardisées ? Une entreprise peut-elle mettre en œuvre une « stratégie de l’informel » ?

Qu’en pensez-vous ? Quelles sont vos expériences (réussites et échecs) en la matière ?

RW

Pour poursuivre cette discussion : "Collaboration, échanges sociaux… Mais que peut-faire le management ?"