Réforme du système de formation professionnelle continue (4/5) : le parcours de formation dans l’entreprise

Quatrième étape de mon analyse du système de formation professionnelle continue. (rassurez-vous, il n’en restera plus qu’une dernière ensuite ! Pour les billets précédents, voir 1, 2, 3). J’aborde ici le deuxième « parcours » de formation : la formation dans l’entreprise, grâce au Plan de formation.

Les entreprises et le Plan de formation

Voici les principes essentiels qui devraient selon moi guider la réforme :

• Les entreprises sont les uniques responsables de l’adaptation de leurs employés à leur poste de travail et sont co-responsables de l’ensemble de leur trajectoire professionnelle. Elles doivent donc à la fois financer les formations de leurs salariés dans le cadre du Plan de formation, se soumettre à une obligation légale au titre de la Professionnalisation (versement obligatoire à un OPCA) et des comptes formations (versement obligatoire à la Caisse des dépôts et consignation).

• Les entreprises sont libres de leur stratégie de développement économique mais aussi humain. Elles peuvent choisir de former les salariés qu’elles souhaitent si cela correspond à leurs besoins et donc impérativement rester maîtresses de leur Plan de formation (ou de leurs choix de Professionnalisation).

• Mais simultanément, elles sont (co)responsables de l’employabilité de leurs salariés, que ce soit directement par rapport à leur situation dans l’emploi (maintien dans l’emploi et mobilité interne), qu’indirectement par rapport à l’ensemble de leur trajectoire professionnelle (mobilité externe). L’entreprise ne peut donc pas se défausser de sa responsabilité et renvoyer tout l’effort de formation vers l’utilisation du compte individuelle de formation, et encore moins considérer que le salarié (ou les pouvoirs publics) est désormais le seul gestionnaire de son parcours professionnel.

• Les entreprises doivent se plier à deux types d’obligation :

- Ce qui relève du droit inscrit dans l’emploi correspond au Plan de formation. Je suggère de passer d’une obligation de moyen (obligation légale de financement) à une obligation de résultat : accroître les qualifications-compétences des salariés afin que ceux-ci puissent conserver leur emploi.
- Ce qui relève en revanche du droit commun professionnel dépasse largement les intérêts des seules entreprises et participe du bon fonctionnement de la collectivité. Il est donc logique qu’une obligation légale leur soit dès lors exigée.

• Le Plan de formation (qui rassemble aujourd’hui l’ensemble des actions de formations définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l’entreprise) pourra, quant à lui, être simplifié. Plutôt que de conserver le système de classification en 3 catégories (actions d’adaptation au poste ; actions liées à l’évolution des emplois ou participant au maintien dans l’emploi ; actions de développement des compétences), on pourra conserver le Plan de formation dans sa philosophie mais le restructurer autour de deux objectifs clairs : l’adaptation du salarié à son poste ; la mobilité du salarié vers un autre poste ou emploi au sein de l’entreprise (mobilité « interne »).

• L’adaptation au poste de travail est une obligation légale de résultat (et non pas de moyen). La loi impose aux entreprises de maintenir l’employabilité de leurs salariés, et elles peuvent être – certaines l’ont effectivement été – condamnées si elles n’y parviennent pas. Cette règle doit être confirmée afin, notamment, que les entreprises ne se défaussent sur l’usage d’un éventuel Compte formation.

Je considère ici les formations pour les besoins propres de l’entreprise (ce qui n’exclue pas une congruence avec les besoins du salarié), c’est-à-dire ce qui relève des « droits inscrits dans l’emploi ». N’étant pas des droits « commun », j’ai préconisé une suppression de l’obligation légale de financement au titre du Plan ; mais cela ne signifie aucunement que le dit « Plan de formation » n’a plus aucune valeur. Il est bien au contraire essentiel pour développer le dialogue social et l’anticipation des besoins au sein des entreprises : entre les partenaires sociaux (pour les grands établissements) mais également directement entre salariés et employeurs.

Le Plan de formation rassemble aujourd’hui l’ensemble des actions de formations définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l’entreprise. Ces dernières sont en réalité classées en trois catégories : les actions d’adaptation au poste ; les actions liées à l’évolution des emplois ou participant au maintien dans l’emploi ; les actions de développement des compétences. Si la première catégorie concerne clairement les besoins liés au poste spécifique occupé par le salarié dans l’entreprise, les deux suivantes semblent se recouper et rendent difficilement lisible le Plan de formation. On perçoit mal en effet la différence entre « veiller au maintien de la capacité de ses salariés à anticiper ou suivre l’évolution des emplois ou des métiers », « faire évoluer les salariés au sein d’un même emploi ou vers un autre » (catégorie 2) et « acquérir des connaissances, savoir-faire ou aptitudes dépassant ceux nécessaires à la tenue de leur emploi actuel, pour évoluer vers un emploi de niveau supérieur ou accompagner leur évolution » (catégorie 3). Dans tous les cas il s’agit finalement de favoriser la mobilité des salariés au sein de l’entreprise. C’est pourquoi je propose de conserver le Plan de formation dans sa philosophie mais de le restructurer autour de deux objectifs clairs : l’adaptation du salarié à son poste ; la mobilité du salarié vers un autre poste ou emploi au sein de l’entreprise (mobilité « interne »).

L’adaptation au poste de travail est une obligation légale de résultat (et non pas de moyen). La loi impose aux entreprises de maintenir l’employabilité de leurs salariés, et elles peuvent être – certaines l’ont effectivement été – condamnées si elles n’y parviennent pas. Le cas le plus problématique est donc les formations de « mobilité ». Quel type d’obligation pèse en la matière sur l’employeur s’il n’existe ni obligation de résultat ni - comme c’est le cas aujourd’hui - obligation de financement ? C’est bien là que doit se situer tout le champ de la négociation entre employé et employeur avec, quand elle existe, la médiation de représentants syndicaux ou délégués du personnel. Qu’est-ce qui relève de la « mobilité interne » (devant être prise en charge par l’entreprise dans le cadre du Plan) et de la « mobilité externe » (relevant d’une coresponsabilité entreprises, régions, dans le cadre du Compte formation) ? Imaginons par exemple un sociologue qui travaille comme chargé de recherches dans une Fondation. Il aimerait suivre une formation pour maîtriser un logiciel statistique permettant d’effectuer des enquêtes quantitatives. Dans un premier temps il va discuter avec son employeur pour voir si cette formation peut être prise en charge dans le Plan de formation. Ce dernier peut accepter car il estime que la Fondation pourra avoir besoin à l’avenir d’un salarié capable de réaliser ce type de travail (même si ce n’était pas, ou peu, le cas jusqu’à présent) ; il peut aussi refuser, arguant que l’essentiel des enquêtes réalisées ne nécessitent pas ces compétences statistiques. Dans ce dernier cas, le salarié pourra entamer une deuxième négociation pour obtenir une autorisation d’absence afin qu’il fasse tout de même cette formation (qui améliorerait sensiblement son employabilité) dans le cadre de son Compte formation.

Il est donc essentiel de développer le dialogue et la co-décision en matière de formation des salariés. La chose peut d’ailleurs à bien des égards paraître évidente : quel serait l’intérêt d’un employeur d’envoyer de force un de ses salariés en formation ? Quel bénéfice l’entreprise pourrait-elle en tirer ? Inversement, les salariés s’engagent en formation s’ils peuvent en retirer des résultats concrets (en terme de connaissance, de maîtrise du travail, de promotion professionnelle, de salaire, etc.) pour leur trajectoire professionnelle. Toutes les enquêtes d’opinion indiquent que l’intérêt de la formation continue est lié à sa dimension professionnelle, c’est-à-dire aux perspectives d’amélioration de sa situation dans le travail. Or la condition d’une telle réussite est bien entendue l’acceptation et le soutien de la démarche de formation par l’entreprise elle-même. D’où la nécessité d’un réel dialogue, le plus équilibré possible dans le cadre d’une relation qui est, rappelons-le, toujours hiérarchique, autour des besoins et des possibilités de formation dans l’entreprise, afin que celle-ci profite aux deux parties.

Ma proposition de compte formation permettant de prendre en charge les intérêts des individus par delà ceux des entreprises n’entérine nullement une coupure entre d’un côté l’entreprise et de l’autre l’individu. Il s’agit simplement de prendre acte que les trajectoires professionnelles et les besoins des individus débordent le strict cadre (et les possibilités d’action) des entreprises qui les emploient. La création d’un compte formation n’est donc pas antinomique avec le renforcement de la co-décision au sein même de l’entreprise. Comme la DGEFP, je suis convaincu qu’il faut « dépasser l’opposition entre une voie d’accès à la formation visant l’adaptation au poste de travail, dans une optique utilitariste et pilotée par l’employeur et une voie d’accès permettant à chacun, dans une perspective individuelle, de réaliser une formation de reconversion, de promotion ou d’accès à la culture. Pour cela, la réforme crée une troisième voie d’accès à la formation fondée sur la construction d’un parcours de professionnalisation étayé sur un dialogue et une négociation entre le salarié et son employeur autour du projet professionnel et de son évolution » (Le Douaron, 2006, p.4-5). La négociation autour de l’utilisation par le salarié de son compte formation doit ainsi être du même type que celle existant actuellement pour le DIF : comment l’individu peut-il exercer son droit à la formation sans léser son employeur ? « Le DIF constitue pour le salarié un droit à exprimer sa demande de formation sur la base d’une capitalisation d’heures de formation. L’employeur se prononce alors sur l’intérêt qu’il accorde au projet. Il peut le refuser, mais il peut aussi faire des contre-propositions que le salarié à son tour sera libre d’accepter ou de refuser. L’exercice du DIF est lié à la procédure selon laquelle peuvent s’exprimer et se confronter ces positions du salarié et de l’employeur, procédure souvent précisée dans l’accord collectif » (ibid.). Il faudra simplement prévoir des procédures de recours et de médiation par un tiers au cas où un employé ne pourrait jamais accéder aux formations qu’ils sollicitent.

A partir de ce cadre plus clair délimitant le Plan (et sa possible articulation avec la « Professionnalisation » et le « Compte formation »), on peut espérer que la négociation interne à l’entreprise se développe réellement, ce qui n’est pour l’heure pas le cas. Si la loi du 4 mai 2004 a incontestablement stimulé la négociation au niveau de la branche , les résultats sont beaucoup plus mitigés lorsque l’on observe la négociation au sein de l’entreprise. Au sein des accords d’entreprise enregistrés , la formation professionnelle est en effet restée un thème très minoritaire : 339 des 16 000 accords conclus et déposés dans les DDTEFP en 2005, soit 1,8 % de l’ensemble. Entre 2002 et 2004, le poids de la formation dans les thèmes de négociation était encore plus faible : moins de 1 %, même si des modifications dans la méthode de traitement et de comptage rendent les comparaisons fragiles .

Négociations collectives dans les entreprises sur la formation professionnelle

Comment dès lors favoriser le dialogue entre salariés et employeur en matière de formation professionnelle ? Il faut d’abord que le Plan (annuel) de formation soit mieux inscrit dans le plan triennal de formation qui est lui-même la conséquence de la négociation triennale obligatoire (pour les entreprises de plus de 300 salariés) instaurée par la loi de cohésion sociale dite loi Borloo du 18 janvier 2005 sur la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences). Il s’agit, comme le préconise le rapport Rouilleault, de mieux lier la GPEC et le plan annuel de formation : « Il est recommandé que la présentation annuelle du plan de formation soit l’occasion de faire le point entre direction et représentants du personnel sur le lien entre les prévisions annuelles ou pluriannuelles des besoins en emplois et en compétences, et les trois volets des obligations de formation de l’employeur [3 catégories de formation actuelles, ndlr], ainsi que sur leur déclinaison individuelle » (Henri Rouilleault, "Anticiper et concerter les mutations", rapport public, 2007, , p.193). Le Comité d’Entreprise est de ce point de vue un lieu central de coordination et de suivi ; d’où la nécessité de mieux articuler leur commission formation et les commissions emplois existant par ailleurs. Pour les entreprises de moins de 300 salariés, il est également indispensable d’inscrire le Plan de formation dans un cadre plus large de GPEC. Les OPCA doivent servir de soutien pour élaborer une telle réflexion. Les partenaires sociaux devraient ainsi préciser comment mettre concrètement en œuvre ce qu’ils appelaient, dès l’ANI 2003, de leurs voeux : « élaborer et actualiser chaque année un programme pluri-annuel de formation qui tienne compte de ces objectifs et priorités ainsi que des perspectives économiques et de l'évolution des investissements, des technologies et des modes d'organisation du travail prenant en compte l'aménagement du temps de travail dans l'entreprise » (article 2.3)

Ensuite il faut promouvoir les outils d’évaluation et de discussion évoqués par l’ANI de 2003 : l’entretien professionnel annuel ; le bilan professionnel ; le passeport formation. Bien qu’il concerne une (très) grande entreprise, l’initiative récente d’Air France fournit sur ce point d’intéressantes pistes de réflexion . Parmi les outils mis en place, on trouve d’abord l’entretien professionnel annuel. Rendez-vous régulier (au minimum tous les deux ans pour un salarié ayant au moins deux ans d’ancienneté), l’entretien professionnel annuel s’organise comme un dialogue entre un manager et le salarié pour discuter du projet professionnel de ce dernier. A cette occasion, le manager informe le salarié des dispositifs de formation existants et lui fait des propositions en matière d’actions de formation professionnelle en fonction de son projet personnel. Par ailleurs, pour maximiser l’utilité de l’entretien annuel pour le salarié, l’entreprise fait participer ses managers à des modules d’information pour mettre à jour leur connaissance des dispositifs existants et elle fait faire ensuite un bilan de l’impact des entretiens qui sera partagé en commission emploi formation des CE (Comité d’établissement) et CCE (Comité Central d’Etablissement qui tient lieu de Comité d’entreprise pour les grands établissement à plusieurs filiales). Enfin, managers et salariés décident ensemble du meilleur moment pour effectuer cet entretien (lequel peut également être proposé à des salariés de retour en poste après une longue absence) .

Autre outil pertinent : des bilans professionnels entrepris à l’initiative d’Air France. Ceux-ci impliquent en priorité les salariés « concernés par un projet de changement ayant un impact sur l’évolution des emplois, ou […] fragilisés dans leur orientation professionnelle ». Effectués par des experts externes sur le modèle du bilan de compétences, le bilan professionnel Air France est ensuite exploité par les responsables RH et les équipes de formation pour éventuellement aboutir à une solution comme, par exemple, la proposition faite au salarié d’effectuer une période de professionnalisation. Cet outil est donc approprié par l’entreprise elle-même pour en faire un outil de gestion interne. Ce peut être d’une grande utilité pour le salarié fragilisé dans son emploi puisqu’il peut permettre de le requalifier tout en le maintenant dans l’entreprise ‘politique de maintien dans l’emploi »).

L'exemple de la politique de formation à Air France

En amont de la création des outils présentés ici – entretien annuel, bilan professionnel et passeport formation -, Air France a défini une liste d’objectifs à atteindre en matière de formation professionnelle pour ses salariés. A chaque objectif est rattaché une série d’actions à mettre en œuvre pour parvenir à leur réalisation :
Objectif « favoriser l’accès aux dispositifs de formation »
- informer les salariés sur les dispositifs de formation
– former les personnels RH, CE et CCE sur ces dispositifs
– analyser le dispositif d’ensemble en vue de son amélioration
Objectif « renforcer l’accompagnement des salariés »
– édition d’un « guide d’accompagnement formation » informant des interlocuteurs à solliciter selon la demande
– publication d’un recueil des questions les plus fréquemment posées avec leur réponse
Objectif « mieux apprécier la mise en forme de la politique formation, l’efficacité des actions et des investissements engagés »
– Mise en place d’un tableau de bord de l’appréciation de la politique de formation
– Etablissement d’indicateurs de suivi de la satisfaction des stagiaires et retour sur les résultats au regard des objectifs de formation fixés en amont
Objectif « Application et suivi de l’accord »
– création d’un comité paritaire de suivi qui mesure la qualité de l’application des dispositions prévues par l’accord

Dernier outil promu par Air France : le passeport formation, outil facultatif destiné à aider le salarié « dans son usage des dispositifs de formation ». Le salarié est propriétaire de son passeport formation et le remplit lui-même. Conçu comme une « base de réflexion pour le salarié dans la préparation de son entretien professionnel », le passeport formation se présente comme une sorte de CV détaillé et exhaustif concernant les acquis et actions de professionnalisation du salarié depuis sa formation initiale. L’entreprise est quant à elle au service du salarié pour l’aider à remplir son passeport à la fois dans le contenu et dans la mise en forme de celui-ci. Outil complémentaire de l’entretien annuel, le passeport formation permet à ce dernier d’avoir en main les informations et le suivi de sa progression professionnelle lui permettant de faire valoir ses acquis au sein de l’entreprise mais aussi de proposer un projet d’évolution professionnelle cohérent. Voici un exemple concret d’utilisation de cet outil introduit dans l’ANI de 2003 : « Afin de favoriser sa mobilité interne ou externe, chaque salarié doit être en mesure d'identifier et de faire certifier ses connaissances, ses compétences et ses aptitudes professionnelles, acquises soit par la formation initiale ou continue, soit du fait de ses expériences professionnelles » (article 1.2). Les partenaires sociaux avaient même édictée une liste non exhaustive de ce que pourrait contenir le passeport formation :

• les diplômes et les titres obtenus au cours du cursus de formation initiale,

• les expériences professionnelles acquises lors des périodes de stage ou de formation en entreprise,

• les certifications à finalité professionnelle délivrées sous forme de diplôme, de titre ou de certificat de qualification, obtenus dans le cadre de la formation continue ou de la validation des acquis de l'expérience,

• la nature et la durée des actions de formation suivies au titre de la formation professionnelle continue,

• le ou les emplois tenus dans une même entreprise dans le cadre d’un contrat de travail et les connaissances, les compétences et les aptitudes professionnelles mises en oeuvre dans le cadre de ces emplois,

• dans une annexe et avec l'accord du salarié, les décisions en matière de formation qui seraient prises lors d'entretiens professionnels et de bilans de compétences dont il a bénéficié

La démarche volontariste entreprise par Air France est bien entendu difficilement duplicable pour toutes les entreprises, en particulier pour les petites et moyennes entreprises. Or c’est pourtant ces dernières qui sont le plus éloignées dans la formation. Comment inciter les TPE à (s’)investir dans la FP ? Outre les possibles allègements fiscaux et les nécessaires soutiens des OPCA, on peut suggérer le développement de groupements d’employeurs qui prendraient en charge les démarches de formation de leurs membres. Il s’agit « de réinternaliser, dans des unités pertinentes de concertation et de négociation, les bénéfices et les coûts sociaux de l’emploi. Ces unités élargies ne peuvent plus être l’entreprise classique, dont les potentialités de stabilisation et de mutualisation des risques apparaissent trop étroites. Les bases élargies de stabilisation et de circulation des travailleurs seront vraisemblablement soit des réseaux professionnels, qui pourront être aussi bien locaux que nationaux voire internationaux, soit des regroupements régionaux, et il s’agit d’accompagner cette évolution » (Bernard Gazier, "Assurance chômage, employabilité et marchés transitionnels du travail", Cahiers de la MSE, n° 9903, 1999, p.9).

Institués en 1981, les réseaux d’employeurs sont des associations loi de 1901 conçues pour répondre aux besoins en temps partiel des entreprises. Plus spécifiquement, un groupement d’employeur est «un collectif constitué par des utilisateurs se partageant des salariés dont ils assument ensemble et en interne la responsabilité de l’emploi » (Mouriaux, 2006). Encore mal connus des entreprises, les réseaux d’employeurs permettent notamment aux entreprises utilisatrices d’externaliser la gestion de l’emploi, de trouver une aide à l’embauche, d’accéder à des compétences spécifiques, ou encore de fidéliser une main-d’œuvre intermittente ou saisonnière. Les entreprises qui adhèrent à un réseau d’employeurs laissent donc à celui-ci le soin de gérer la relation d’emploi qui inclut par exemple les questions de salaires, de congés ou encore, ce qui nous intéresse ici, de formation. Mais surtout le réseau d’employeurs dispose d’un capital technique et de savoir-faire très utile pour les petites unités, en particulier dans l’apprentissage de la gestion du personnel. Il permet aux salariés « l’élaboration de véritables trajectoires professionnelles avec des programmes de formation et une véritable gestion de carrière » (Ibid.).

Outre une forte communication sur ces dispositifs encore peu connus, on peut imaginer des incitations fiscales pour développer de telles structures dans tous les secteurs professionnelles (elles existent pour l’heure essentiellement dans le tourisme ou l’agriculture). Des cas particulièrement réussis sont observés aux Etats-Unis avec par exemple le San Francisco Hotels Partnership où onze hôtels se sont associés par le biais d’un contrat multi-employeurs intégrant un accord avec le syndicat le plus important de la branche. Ce contrat a permis aux différents hôtels d’optimiser l’usage de leurs ressources humaines en contrepartie d’un investissement en formation, de rémunérations décentes et de perspectives de carrière (Bernhardt, Annette, Laura Dresser, and Erin Hatton, “The Coffee Pot Wars: Unions and Firm Restructuring in the Hotel Industry”, in Eileen Appelbaum (dir.) Low-Wage America: How Employers are Reshaping Opportunity in the Workplace, New York, Russell Sage Foundation, 2003, p. 33-76). Enfin, les OPCA auraient là encore un rôle décisif pour conseiller, accompagner et trouver des solutions précises aux besoins des entreprises les plus éloignées de la formation.

RW

Posts précédents :

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (1/5) : pour une nouvelle philosophie »

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (2/5) : pour une nouvelle architecture politique et organisationnelle »

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (3/5) : les parcours de formation vers l’entreprise »

Pour ceux qui voudraient connaître... la fin !

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (5/5) : les parcours de formation par-delà l’entreprise »

- Etude complète : "Personnaliser la formation professionnelle continue. Une proposition de réforme"